Les modèles post-tayloriens : vers plus d’autonomie, de flexibilité et d'implication
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| Rien du tout de Cédric Klapisch. Pour illustrer ce qui s'appelle "le management participatif". |
Un travail découpé.
Des tâches simples et répétitives.
Une séparation nette entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent.
Une hiérarchie stricte.
Des consignes qui viennent d’en haut.
Un contrôle fort.
Une autonomie faible.
Bref, une organisation pensée pour produire plus efficacement... Plus efficacement dans le sens quantitatif... Plus efficacement pour dire plus massivement.
Maintenant, il faut voir ce qui vient après.
Ou plutôt, ce qui prétend venir après.
Car on parle de modèles post-tayloriens.
“Post”, cela veut dire après.
Mais attention : après ne veut pas dire “à la place du taylorisme”.
Le taylorisme n’a pas disparu.
On l’a vu.
Les modèles post-tayloriens cherchent plutôt à dépasser certaines limites du modèle taylorien, dans certaines organisations, à certaines périodes, et pas partout de la même manière.
L’économie aime rarement faire le ménage proprement.
Elle empile.
Elle mélange.
Elle recycle.
C’est peu élégant, mais très pratique pour faire des cours.
Le modèle taylorien a permis d’augmenter fortement la productivité.
Mais il correspondait surtout à une organisation de la production très standardisée : produire en grande quantité, de manière régulière, avec des tâches simples et répétées.
Or les entreprises ont dû faire face à de nouvelles contraintes.
Des clients qui veulent des produits plus variés.
Des marchés plus instables.
Des innovations plus rapides.
Une concurrence plus forte.
Des délais plus courts.
Une demande qui change davantage.
Produire des services aussi, ce qui n'est pas tout à fait la même chose que produire des biens même si certain services, rappelez-vous la grande distribution ou la restauration rapide 'saccomodent très bien des principes tayloriens.
Quoiqu'il en soit, au début des années 80, peut-être à la fin des années 70, produire toujours la même chose, de la même manière, avec une organisation très rigide, devient moins adapté.
À partir de là, certaines entreprises cherchent d’autres façons d’organiser le travail.
Elles veulent des salariés plus polyvalents.
Des équipes plus réactives.
Une production plus adaptable.
Une information qui circule mieux.
Des travailleurs capables de repérer des problèmes, d’ajuster leur activité, de proposer des améliorations.
Pas seulement parce que les entreprises se sont soudainement découvert une passion pour l’épanouissement humain.
Gardons notre calme ou plutôt notre enthousiasme.
Mais parce que cette nouvelle organisation peut aussi améliorer leur efficacité.
C’est là que se développent les modèles post-tayloriens.
Ils reposent sur trois grandes caractéristiques :
la flexibilité ;
la recomposition des tâches ;
le management participatif.
Trois mots.
Trois idées à retenir.
Et, rassurez-vous, trois occasions de faire des confusions.
Première caractéristique : la flexibilité.
Dans une organisation post-taylorienne, l’entreprise cherche à s’adapter plus rapidement.
Aux changements de la demande.
Aux attentes des clients.
Aux innovations.
Aux imprévus.
Aux aléas de production.
L’idée n’est plus seulement de produire toujours la même chose, de la même manière, en grande quantité.
Il faut pouvoir ajuster.
Modifier.
Réorganiser.
Réagir vite.
La flexibilité peut concerner la production dans le sens de ce qui est produit: on adapte le produit, on adapte aussi les quantités, et donc les rythmes.
La flexibilité peut aussi concerner l’organisation du travail : les salariés changent de poste, travaillent en équipe, prennent en charge plusieurs tâches.
Dans une logique taylorienne, le salarié répète un geste précis, défini à l’avance.
Dans une logique post-taylorienne, on attend davantage de lui qu’il puisse s’adapter.
Changer de tâche.
Comprendre plusieurs étapes.
Réagir à un problème.
Participer à l’amélioration de la production.
Le mot central, ici, c’est donc : adaptation.
C’est joli.
Ça sonne moderne.
On voit le manager épanouit devant un conseil d'administration entrain de montrer des flèches bleues qui vont dans tout les sens dans un diaporama.
Mais gardons simplement l’idée : la flexibilité désigne la capacité de l’organisation à s’ajuster plus rapidement.
La flexibilité peut concerner aussi les horaires et les contrats... Voire, dans certains cas, les rémunérations.
Et là... Là, c'est moins chouette. Non ?
Deuxième caractéristique qui découle de la première: la recomposition des tâches.
Dans le modèle taylorien, les tâches sont très découpées.
Chacun réalise une opération simple, spécialisée, répétitive.
Dans les modèles post-tayloriens, on cherche au contraire à recomposer les tâches.
Cela signifie que le travailleur peut réaliser un ensemble plus large d’activités.
Il ne se contente pas d’exécuter un geste isolé.
Il peut intervenir à plusieurs moments du processus de production.
Il peut contrôler la qualité.
Repérer un problème.
Ajuster son action.
Travailler avec d’autres.
Participer à l’organisation de son poste.
Parfois, il peut même proposer des améliorations.
On parle souvent de polyvalence. Une forme de flexibilité... La flexibilité des tâches.
Un salarié polyvalent peut passer d’une tâche à une autre.
Il connaît mieux l’ensemble du processus de production.
Il peut être mobilisé sur plusieurs activités.
C’est l’opposé du travailleur enfermé dans un seul geste répétitif.
Dans le taylorisme, on découpe fortement les tâches.
Dans le post-taylorisme, on cherche à les recomposer.
Voilà.
C’est clair. Presque trop.
Méfiance.
Troisième caractéristique : le management participatif.
Dans le modèle taylorien, les décisions viennent d’en haut.
Ceux qui conçoivent organisent.
Ceux qui exécutent appliquent.
Dans les modèles post-tayloriens, on cherche davantage à impliquer les salariés dans l’organisation du travail.
On leur demande de participer.
De faire remonter des informations.
De coopérer dans des équipes.
De proposer des améliorations.
De prendre certaines initiatives.
De résoudre certains problèmes au plus près du terrain.
L’idée est simple : ceux qui réalisent le travail savent souvent beaucoup de choses sur le travail réel.
Étonnant.
Presque révolutionnaire.
Un salarié qui utilise une machine tous les jours peut savoir ce qui bloque.
Un agent qui reçoit les clients peut comprendre ce qui ne fonctionne pas.
Une équipe qui produit peut repérer les défauts, les pertes de temps, les erreurs d’organisation.
Le management participatif cherche donc à utiliser cette connaissance du terrain. Et c'est intelligent.
On peut penser aux réunions d’équipe, aux groupes de projet, aux cercles de qualité, aux démarches d’amélioration continue.
J'ai dit que c'était intelligent, c'est peut-être aussi le début de la réunionite.
Le salarié n’est plus seulement considéré comme un exécutant.
Il est aussi invité à contribuer à l’amélioration de l’organisation.
Au moins en principe.
Et la formule “au moins en principe” est parfois très utile. Dans les faits, c'est une autre paires de manches. Cela dépend des entreprises.
Et il y a un effet pervers... Le salarié exécutant devient responsable de ce qui ne fonctionne pas.
Dans le modèle taylorien, c'est l'ingénieur ou le dirigeant qui est responsable.Dans les modèles post-tayloriens, c'est plus flou. On pourrait reprocher à un exécutant de na pas avoir fait remonter l'information d'un procédé défaillant par exemple.
hrrrr !
Il faut maintenant éviter une erreur. Et je vais me répéter pour que cela reste bien dans les crânes !
Les modèles post-tayloriens n’ont pas remplacé partout le modèle taylorien.
Et puis, dans beaucoup d’organisations, on trouve des mélanges.
Un salarié peut avoir des tâches plus variées, mais rester soumis à des procédures strictes.
On peut lui demander d’être autonome, tout en lui imposant des objectifs décidés ailleurs.
On peut lui demander de participer, tout en gardant une hiérarchie très forte.
On peut lui parler de polyvalence, tout en contrôlant précisément son activité.
Autrement dit, on peut trouver du post-taylorien dans certains discours, et du taylorien dans certains gestes.
Ce qui est assez fréquent.
Et assez agaçant.
Mais sociologiquement intéressant.
Le point important est donc le suivant : les organisations du travail évoluent, mais elles ne changent pas toutes dans le même sens.
Certaines cherchent réellement à recomposer les tâches et à donner plus d’autonomie.
D’autres conservent des logiques de contrôle proches du taylorisme.
D’autres encore mélangent les deux.
Comme souvent, la réalité refuse de rentrer proprement dans le tableau.
Ce qui est très mal élevé de sa part.
Les modèles post-tayloriens mettent en avant plus de flexibilité, plus de polyvalence et plus de participation.
Ils cherchent à dépasser l’organisation taylorienne du travail.
Mais ils ne la font pas disparaître : des entreprises tayloriennes perdurent et dans beaucoup d’entreprises post-tayloriennes, les logiques tayloriennes et post-tayloriennes coexistent.
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