L’organisation du travail : améliorer ou abîmer les conditions de travail ?
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| Ne vous êtes-vous jamais dit que Willy Wonka exploitait ses travailleurs ? |
Nous avons vu deux grands modèles d’organisation du travail.
D’un côté, le modèle taylorien : division horizontale, division verticale, hiérarchie stricte.
De l’autre, les modèles post-tayloriens : flexibilité, recomposition des tâches, management participatif.
Ok.
Mais une question reste ouverte.
Qu’est-ce que ces organisations font aux travailleurs ?
On a vu ce que cela faisait à la productivité.
Ou aux coûts de production.
Mais aux travailleurs ?
À leur corps ?
À leur esprit ?
À leur autonomie ?
À leur manière de vivre leur travail ?
Parce qu’une organisation du travail n’est jamais simplement une méthode pour produire.
C’est aussi une manière de faire travailler les personnes.
Et donc une manière de transformer leurs conditions de travail.
Par conditions de travail, je le rappelle, on désigne les conditions concrètes dans lesquelles le travail est réalisé : la pénibilité, les horaires, le rythme, le bruit, les postures, l’autonomie, les relations avec la hiérarchie, la reconnaissance, la pression, les risques pour la santé.
Bref, tout ce qui fait que deux personnes peuvent exercer la même profession, mais ne pas vivre du tout le même travail.
Et là, les modèles d’organisation comptent beaucoup.
Avant de parler du taylorisme, faisons un petit détour.
Avant la grande industrie, une partie importante de la production repose sur des formes artisanales.
L’artisan connaît souvent plusieurs étapes de la production.
Il choisit les matériaux.
Il organise son temps.
Il maîtrise des gestes variés.
Il voit le produit avancer.
Il peut parfois être en relation directe avec le client.
Son travail est donc souvent plus complet que dans une grande organisation industrielle.
Il y a une forme d’autonomie.
Une maîtrise du métier.
Une fierté du savoir-faire.
Voilà pour la belle image.
Maintenant, rangeons la carte postale.
Le travail artisanal ou préindustriel n’est pas forcément un paradis.
Les journées peuvent être longues.
La fatigue physique importante.
Les revenus irréguliers.
Les protections sociales faibles ou inexistantes.
Les risques nombreux.
Et tout le monde n’est pas maître artisan, libre et heureux, avec un tablier propre et une lumière dorée sur l’établi.
Il y a aussi des apprentis, des ouvriers, des dépendances, des contraintes, des hiérarchies.
Donc, attention : il ne s’agit pas de dire qu’avant le taylorisme, tout allait bien.
Ce serait faux.
Et un peu niais.
Mais on peut retenir une idée : dans beaucoup de formes artisanales, le travailleur conserve une maîtrise plus large de son activité.
Il ne réalise pas seulement un geste isolé.
Il participe davantage à l’ensemble du travail.
Le taylorisme va justement transformer cela.
Il va découper.
Séparer.
Chronométrer.
Contrôler.
Le taylorisme vise d’abord à augmenter la productivité.
Pour cela, il découpe les tâches, sépare la conception et l’exécution, impose des méthodes précises et renforce le contrôle hiérarchique.
Sur les conditions de travail, les effets peuvent être ambivalents.
Commençons par les effets positifs.
Le taylorisme peut clarifier l’organisation.
Chacun sait ce qu’il doit faire.
Les gestes sont définis.
Les procédures sont stabilisées.
Le travail peut être appris rapidement.
Dans certaines situations, cette organisation permet aussi de produire plus régulièrement, de réduire certaines erreurs, de mieux coordonner une production complexe.
Et, dans le cadre plus large du fordisme, les gains de productivité ont parfois permis une production de masse, des prix plus bas, des salaires plus élevés, et une certaine stabilisation de l’emploi industriel.
Donc, oui, il y a des effets positifs.
Il faut les dire.
Mais il faut aussi regarder le prix payé dans le travail concret.
Car le taylorisme réduit fortement l’autonomie.
Le salarié n’est pas là pour organiser son travail.
Il est là pour appliquer une méthode définie par d’autres.
La division horizontale réduit la variété des tâches.
La division verticale limite la participation aux décisions.
La hiérarchie stricte renforce le contrôle.
Le travail peut alors devenir répétitif, monotone, peu qualifiant, peu reconnu.
Le geste est optimisé.
Mais le travailleur peut avoir l’impression d’être réduit à ce geste.
Prenons Manu, dans une usine de plats préparés.
Il colle des étiquettes sur des barquettes.
Toujours le même geste.
Toujours le même rythme.
Toujours la même cadence.
S’il ralentit, cela se voit.
Le problème n’est pas seulement physique.
Bien sûr, il y a la fatigue du corps : les postures, les gestes répétés, le bruit, la chaleur, les douleurs.
Mais il y a aussi autre chose.
L’impression de ne pas décider.
De ne pas être écouté.
De ne pas vraiment compter.
De ne pas voir le sens complet de ce qu’on fait.
C’est là que le travail peut s’appauvrir.
Il ne disparaît pas.
Il devient plus étroit.
Plus prescrit.
Plus contrôlé.
Plus répétitif.
Et cette répétition peut user physiquement, mais aussi psychologiquement.
On peut donc résumer simplement :
le taylorisme peut augmenter l’efficacité productive ;
mais il peut dégrader les conditions de travail en réduisant l’autonomie, la variété des tâches, la reconnaissance et le sens du travail.
C’est efficace.
Mais l’efficacité a parfois de mauvaises manières.
Les modèles post-tayloriens cherchent à dépasser certaines limites du taylorisme.
Ils mettent en avant la flexibilité, la polyvalence, la recomposition des tâches, le travail en équipe et la participation des salariés.
Sur les conditions de travail, cela peut avoir des effets positifs.
D’abord, le travail peut devenir moins répétitif.
Au lieu de refaire toujours le même geste, le salarié peut réaliser plusieurs tâches.
Il peut passer d’une activité à une autre.
Il peut suivre une partie plus large du processus de production.
Il peut contrôler la qualité.
Repérer un problème.
Proposer une amélioration.
Comprendre davantage ce qu’il fait et pourquoi il le fait.
Ensuite, l’autonomie peut augmenter.
Le salarié peut avoir plus de marges de décision.
Il peut organiser une partie de son activité.
Il peut participer à des réunions d’équipe.
Il peut faire circuler des informations.
Il peut être reconnu comme quelqu’un qui sait des choses sur son travail.
Ce qui, reconnaissons-le, n’est pas complètement absurde.
Enfin, ces organisations peuvent rendre le travail plus formateur.
Quand les tâches sont plus variées, les compétences peuvent s’élargir.
Le salarié peut apprendre davantage.
Il peut devenir plus polyvalent.
Il peut mieux comprendre l’ensemble de l’activité.
Dans certains cas, le travail devient donc plus intéressant, plus collectif, plus autonome.
Le travailleur n’est plus seulement un exécutant silencieux.
Il peut devenir un acteur plus impliqué dans l’organisation.
Sur le papier, c’est un progrès.
Et parfois, dans la réalité aussi.
Ne soyons pas totalement grincheux.
Pas tout de suite.
Le problème, c’est que les effets des modèles post-tayloriens ne sont pas seulement positifs.
La flexibilité, la polyvalence et la participation peuvent aussi produire de nouvelles contraintes.
La flexibilité peut rendre les rythmes plus instables.
Il faut s’adapter aux clients.
Aux urgences.
Aux objectifs.
Aux imprévus.
Aux changements d’organisation.
Aux plannings qui bougent.
Aux délais qui raccourcissent.
On appelle cela être réactif.
C’est joli.
Mais, dans la pratique, cela peut devenir stressant.
La polyvalence peut aussi intensifier le travail.
Faire plusieurs choses, cela peut être enrichissant.
Mais cela peut aussi vouloir dire : faire plus de choses dans le même temps.
Avec les mêmes moyens.
Et parfois avec le même salaire.
Là, la polyvalence perd un peu de son charme.
Quant au management participatif, il peut donner plus de reconnaissance.
Mais il peut aussi produire une pression plus diffuse.
On ne vous dit plus seulement :
“Exécutez.”
On vous dit :
“Soyez autonome.”
“Soyez impliqué.”
“Soyez créatif.”
“Soyez responsable.”
“Soyez force de proposition.”
Le tout, évidemment, avec des objectifs déjà fixés.
Et un délai qui n’a pas été négocié avec votre organisme.
Le contrôle ne disparaît pas forcément.
Il devient parfois moins visible.
Il passe par les objectifs.
Les indicateurs.
Les tableaux de bord.
Les évaluations.
Les réunions.
Le collectif.
Le regard des collègues.
La responsabilité individuelle.
Dans le taylorisme, la contrainte est souvent visible : le chef, la cadence, la procédure.
Dans certaines organisations post-tayloriennes, la contrainte devient plus diffuse.
Moins brutale en apparence.
Mais parfois plus envahissante.
C’est une autonomie sous tension.
Une autonomie encadrée.
Une autonomie qui dit :
“Organisez-vous librement pour atteindre ce que nous avons décidé pour vous.”
C’est beau.
C’est moderne.
C’est aussi un peu piégeux.
Prenons un autre exemple.
Leïla travaille à l’hôpital.
Sur le papier, son travail demande de l’autonomie, de la réactivité, de la coordination, de l’initiative.
Elle doit s’adapter en permanence.
Aux urgences.
Aux patients.
Aux collègues absents.
Aux plannings modifiés.
Aux manques de moyens.
Aux priorités qui changent.
Mais il y a un problème.
Quand les effectifs sont insuffisants, quand les rythmes s’accélèrent, quand les pauses disparaissent, quand il faut gérer trop de patients en même temps, la flexibilité devient une charge.
Elle ne signifie plus seulement s’adapter intelligemment.
Elle signifie compenser les failles de l’organisation.
Et là, on touche à quelque chose de très important : la souffrance éthique.
La souffrance éthique apparaît quand une personne a le sentiment de ne pas pouvoir faire correctement son travail.
Elle sait ce qu’il faudrait faire.
Elle voudrait le faire.
Mais l’organisation ne lui en donne pas les moyens.
Elle doit aller trop vite.
Reporter un soin.
Réduire une attention.
Bâcler une tâche.
Faire moins bien que ce qu’elle estime juste.
Et cela peut être très violent.
Parce que le problème n’est pas seulement d’être fatigué.
Le problème est d’être empêché de bien travailler.
Ce point est essentiel.
Les conditions de travail ne se résument pas à la pénibilité physique.
Elles concernent aussi la possibilité de faire un travail que l’on juge correct, utile, digne.
Quand l’organisation rend cela impossible, elle abîme le travailleur autrement.
Pas seulement dans son corps.
Aussi dans son rapport à lui-même.
Il faut donc éviter une lecture trop simple.
Les formes d’organisation du travail ont évolué.
Mais cette évolution ne va pas toujours dans le même sens.
Le taylorisme a permis des gains de productivité, une organisation plus régulière, une production de masse.
Mais il a souvent appauvri le travail concret : tâches répétitives, faible autonomie, hiérarchie forte, contrôle strict. Il se traduit aussi parfois par des problème d'ordre physique (les troubles musculosquelettiques) voire psychologiques.
Les modèles post-tayloriens peuvent enrichir le travail : plus d’autonomie, plus de variété, plus de coopération, plus de participation.
Mais ils peuvent aussi intensifier le travail : plus de pression, plus de flexibilité, plus de responsabilité individuelle, plus de charge mentale.
Autrement dit, les organisations post-tayloriennes ne suppriment pas forcément les contraintes.
Elles les transforment.
Parfois elles améliorent vraiment les conditions de travail.
Parfois elles déplacent la pression.
Parfois elles font les deux en même temps.
Ce qui est très désagréable pour les tableaux simples de professeur de SES que je suis.
Mais assez fidèle au réel.
L’organisation du travail influence directement les conditions de travail.
Elle peut donner plus d’autonomie, de variété, de reconnaissance et de sens.
Mais elle peut aussi produire répétition, contrôle, intensification, stress et épuisement.
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