Les bullshit jobs ou les cinq visages du travail inutile
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| Un des livres de sciences humaines que j'ai le plus pris plaisir à lire. Vous pouvez l'acheter, il est en "poche". Les droits iront à sa descendance, j'imagine. David Graeber nous a quitté trop tôt. |
Un petit mot pour commencer.
Quand j’ai débuté dans mon établissement, il y a un quart de siècle, il y avait à peu près autant d’élèves qu’aujourd’hui.
Il y avait un chef d’établissement.
Un proviseur adjoint.
Et une assistante : Sylvie.
Aujourd’hui, il y a toujours un chef d’établissement.
Une proviseure adjointe.
Mais il y a trois assistantes.
Et ces trois assistantes sont elles-mêmes parfois assistées dans les périodes de rush, par exemple au moment du bac.
Alors je pose une question simple.
Que s’est-il passé ?
Je précise immédiatement une chose : je ne suis pas en train de dire que ces assistantes ne travaillent pas.
Elles travaillent.
Elles travaillent même beaucoup.
Elles répondent aux élèves, aux parents, aux professeurs, au rectorat, aux logiciels, aux plateformes, aux urgences, aux tableaux, aux procédures.
Elles font tourner la boutique.
Et souvent, elles empêchent même la boutique de s’écrouler.
Donc le problème n’est pas là.
Le problème n’est pas : “ces personnes sont-elles utiles ?”
Le problème est plutôt : pourquoi l’organisation a-t-elle besoin de plus en plus de travail administratif pour rendre, en gros, le même service ?
On a à peu près le même nombre d’élèves.
On fait toujours cours.
On organise toujours des examens.
On gère toujours des absences, des conseils de classe, des convocations, des dossiers.
Le service rendu n’a pas radicalement changé.
Et pourtant, l’organisation semble demander plus de procédures, plus de saisies, plus de contrôles, plus de remontées d’informations, plus de plateformes, plus de justificatifs.
Plus de cases à cocher.
Plus de gens pour gérer ce que l’organisation produit elle-même comme complexité.
Alors, bien sûr, on peut expliquer une partie de cette évolution.
Il y a plus de normes, plus de contraintes juridiques, plus de suivi individualisé, plus d’outils numériques, plus d’exigences de traçabilité. Et on pourrait se demander, déjà, si c'est fondamentalement utile.
Mais on peut aussi se demander si, au bout du compte, nous n’avons pas produit un monde du travail dans lequel une part croissante de l’activité consiste à gérer l’activité.
À prouver qu’elle existe.
À la documenter.
À l’évaluer.
À la justifier.
À la faire entrer dans des tableaux.
À organiser l’organisation.
Et parfois à organiser l’organisation de l’organisation. Si si.
Voilà pourquoi je voudrais faire un dernier détour par les bullshit jobs.
Les bullshit jobs sont peut-être, je dis bien peut-être, le symptôme d’une société qui se cherche.
Ou d’une société qui se regarde travailler sans toujours savoir ce qu’elle fait.
Et je dis cela avec prudence.
Je ne suis qu’un petit professeur.
Un petit professeur qui a quand même vu passer quelques formulaires... Beaucoup de formulaires. Et je le dis d'autant plus que je suis toujours président d'une association d'insertion professionnelle, et que, là aussi, j'ai vu croître les formulaires administratifs.
Chez David Graeber, un bullshit job n’est pas simplement un travail pénible.
Un éboueur, un aide-soignant, une caissière ne font pas des bullshit jobs.
Ces emplois peuvent être difficiles, mal payés, peu reconnus, usants.
Mais leur utilité est claire.
Le bullshit job, lui, pose une autre question.
Ce n’est pas : “mon travail est-il dur ?”
C’est : “mon travail sert-il vraiment à quelque chose ?”
Et surtout : “est-ce que moi-même, au fond, je crois à son utilité ?”
La définition de Graeber est importante parce qu’elle est subjective.
Contrairement aux descripteurs de la qualité de l’emploi que nous avons présentés dans un épisode précédent, il ne s’agit pas d’abord de mesurer le salaire, la stabilité, les conditions de travail ou les perspectives de carrière.
Il s’agit de partir de ce que ressent la personne qui occupe le poste.
Si elle pense que son emploi pourrait disparaître sans que cela change grand-chose, ou même que le monde s’en porterait mieux, alors on entre dans la zone dangereuse du bullshit job.
Une zone dangereuse, peut-être de plus en plus fréquentée.
Petite précision importante.
À ce stade, on pourrait croire que je suis simplement en train de râler.
Ce qui n’est pas totalement faux.
Mais pas seulement.
Les bullshit jobs ne sont pas seulement un thème de conversation entre collègues fatigués près d’une machine à café elle-même en souffrance.
Des chercheurs ont essayé de mesurer le phénomène.
Et c’est important.
Parce qu’en sciences sociales, on ne se contente pas de dire : “j’ai l’impression que”.
L’impression peut être un point de départ.
Elle ne doit pas être le point d’arrivée.
Pour étudier les bullshit jobs, les chercheurs partent souvent d’une question simple : est-ce que les travailleurs considèrent eux-mêmes que leur emploi est utile à la société ?
Ce n’est pas parfait.
Évidemment.
Mesurer le sens du travail, ce n’est pas mesurer une température ou une distance.
On ne sort pas un thermomètre à utilité sociale.
Et puis imaginez où il faudrait le mettre et à combien de personnes.
Pouf pouf.
Mais on peut interroger les travailleurs, comparer les réponses, regarder les secteurs, les professions, les pays, les âges, les conditions de travail... Mener l'enquête.
Par exemple, les économistes Robert Dur et Max van Lent ont travaillé sur un très large ensemble de données, portant sur plus de 100 000 travailleurs dans 47 pays.
Ils trouvent qu’environ 8 % des travailleurs interrogés jugent leur emploi socialement inutile, et qu’environ 17 % doutent de son utilité.
Ce n’est pas rien.
Alors ce n’est pas non plus la moitié de la population active.
Tout ça pour dire que la thèse de Graeber ouvre une vraie question, mais elle doit être discutée, mesurée, critiquée.
Et les chercheurs ne sont pas tous d’accord.
Certains estiment que Graeber exagère l’ampleur du phénomène.
D’autres montrent que certaines professions ou certaines organisations favorisent davantage ce sentiment d’inutilité.
Et voilà ce que j’aime bien ici.
On part d’une intuition avec une expression un peu brutale... Qui permet de faire un peu le buzz, j'imagine.
Puis on essaie d’en faire un objet d’enquête.
C’est exactement ce que doivent faire, en partie évidemment, les sciences sociales.
Transformer un malaise diffus en question étudiable (sais pas si ça se dit).
Et, si possible, éviter de finir au comptoir en déclarant que “tout fout le camp”.
Même si, certains jours, le comptoir peut avoir des arguments.
Alors une question se pose immédiatement : est-ce que les bullshit jobs sont une nouveauté ?
Ou est-ce que les êtres humains ont toujours eu un certain talent pour inventer des tâches inutiles ?
Je serais tenté de répondre : les deux.
Oui, il a sans doute toujours, peut-être pas, mais depuis longtemps, existé des emplois de prestige, d’apparat, de surveillance inutile, de paperasse absurde, de courtisans plus ou moins déguisés.
Les sociétés humaines savent produire des rôles dont l’utilité réelle est douteuse.
L’humanité est très créative quand il s’agit de compliquer l’existence.
Mais ce que Graeber met en avant, ce n’est pas seulement l’existence de quelques emplois absurdes.
C’est leur développement dans les grandes organisations modernes qui pourtant sont présentée comme rationnelles avec des techniques de management à la pointe.
Administrations, quelles qu'elles soient.
Banques.
Assurances.
Entreprises de l'aéronautique, de l'automobile, du commerce...
Il y en a partout dès lors que les organisations sont plutôt grandes. Et encore, là-aussi. C'est à voir. Peut-être que la taille n'importe pas tant que cela.
On pourrait dire les choses ainsi : les bullshit jobs ne sont peut-être pas nouveaux, mais ils semblent prendre une importance particulière dans des organisations de plus en plus bureaucratiques.
Et quand je dis bureaucratiques, je ne parle pas seulement de l’État.
C’est important.
Parce qu’on entend souvent cette idée :
“Les emplois absurdes, c’est dans le public.”
Sous-entendu : dans le privé, tout serait efficace, optimisé, soumis à la concurrence, purifié par le marché comme une âme après confession.
C’est joli.
Mais Graeber dit exactement l’inverse.
Il insiste sur le fait que ces emplois existent aussi dans les entreprises privées.
Et parfois massivement.
Dans le privé aussi, on trouve des réunions inutiles. Et c'est rien de le dire.
Des tableaux de bord que personne ne lit.
Des consultants qui produisent des rapports destinés à justifier d’autres rapports.
Des services de communication interne qui fabriquent des journaux envoyés sur boite mail que tout le monde, ou presque, supprime sans les ouvrir.
Des managers qui supervisent des managers.
Des indicateurs qui mesurent des indicateurs.
Bref, le privé sait aussi produire de l’absurde.
Il le fait, seulement, parfois avec plus de couleurs dans les PowerPoint, et dans des bureaux avec des papiers peints plus rieurs que ceux d'un couloir d'hôpital.
C’est tout.
Alors, pour le couloir d'hôpital, c'est gratuit de ma part. Je suis juste en train de visualiser celui de l'hôpital de ma commune et je me demande dans quelle réunion on a choisi des couleur aussi déprimante.
Revenons à nos moutons...
pour pouf.
Graeber propose une typologie des bullshit jobs.
Une typologie, c’est une manière de classer.
Donc de mettre un peu d’ordre dans le désordre.
C’est très "professeur".
Et je ne peux qu’approuver, même si je me méfie de moi-même.
Il distingue cinq grands types : les faire-valoir, les sbires, les rafistoleurs, les cocheurs de cases et les petits chefs.
Les traductions peuvent varier.
Ce qui compte, ce sont les mécanismes.
Premier type : les faire-valoir.
Dans le vocabulaire de Graeber, ce sont les flunkies.
Ce sont des personnes dont le rôle principal est de donner de l’importance à quelqu’un d’autre.
Leur travail existe moins parce qu’il est nécessaire que parce qu’il permet à un supérieur, à une organisation ou à un service d’avoir l’air plus important.
Prenons un exemple.
Un directeur a une assistante.
Très bien... Dans beaucoup de cas, c’est utile.
Elle organise les rendez-vous.
Elle filtre les informations.
Elle prépare des dossiers.
Elle assure une coordination réelle.
Ce n’est pas un bullshit job.
Mais imaginons maintenant une assistante dont la mission principale consiste à donner l’impression que le directeur est très occupé, très demandé, très important, alors qu’elle n’a presque rien à organiser.
Elle reçoit des mails inutiles.
Elle les transfère.
Elle occupe un bureau.
Elle donne une présence.
Elle matérialise le prestige du chef.
Là, on se rapproche du... du faire-valoir.
Dans le public, cela peut exister aussi.
Un poste créé pour donner du poids à un cabinet ministériel, à une direction, à une mission officielle.
Un chargé de mission dont personne ne sait vraiment quelle est la mission, mais dont la présence montre que le sujet est “pris en compte”.
Formule pratique : “Pris en compte.”
Elle signifie parfois : “Nous avons nommé quelqu’un pour ne pas avoir à régler le problème tout de suite.”
Je force le trait, j'exagère...
À peine. si peu.
Le faire-valoir n’est donc pas forcément mal payé.
Il n’est pas forcément débordé.
Mais il peut souffrir d’une chose assez particulière : il sait qu’il est surtout là pour donner de l’importance à quelqu’un d’autre.
Et ce n’est pas exactement une grande aventure existentielle.
Deuxième type : les sbires.
Graeber parle des goons.
Ici, le problème n’est pas seulement l’inutilité.
C’est parfois l’utilité négative. Intéressant, ça. L'utilité négative.
Le sbire fait un travail agressif, manipulateur ou nuisible, souvent parce que d’autres organisations font la même chose.
Je la répète, celle la:
le sbire fait un travail agressif, manipulateur ou nuisible, souvent parce que d’autres organisations font la même chose.
Prenons le télémarketing agressif. Qui normalement devrait ne plus avoir lieu en France, et pourtant je reçois toujours plein d'appels.
Enfin bon...
Vous recevez un appel à 19 h 42.
Moment idéal, naturellement, puisque vous êtes en train de faire cuire des pâtes, de répondre à un message, et de vous demander pourquoi la vie adulte ressemble à une suite de petites urgences.
La personne au téléphone essaie de vous vendre un produit dont vous n’avez pas besoin.
Elle suit un script, écrit pour elle.
Elle insiste.
Elle relance.
Elle sait parfois très bien que son appel gêne. Elle sait que son appel "fait chier". Appelons un chat un chat.
Elle sait parfois très bien que le service vendu n’a pas une utilité folle. Et c'est un euphémisme.
Mais elle le fait.
Parce que l’entreprise paie pour cela.
Graeber veut montrer que certains emplois existent parce que les concurrents ont les mêmes.
Si une entreprise a des communicants agressifs, l’autre se dit qu’elle doit en avoir aussi.
Si un groupe a des lobbyistes, l’autre en recrute.
Si une organisation utilise des juristes pour faire pression, l’autre renforce son service juridique.
Tout le monde se protège.
Tout le monde attaque.
Tout le monde dépense du temps et de l’argent.
Et, à la fin, on peut se demander si la société y gagne vraiment.
Réponse personnelle adoucie: pas souvent.
Réponse personnelle personnelle: non, on y gagne rien.
Troisième type : les rafistoleurs.
Chez Graeber, ce sont les duct-tapers.
Le nom vient du ruban adhésif qu’on utilise pour réparer provisoirement quelque chose.
l'image est très claire.
Le rafistoleur a un travail qui existe parce qu’un problème organisationnel n’a jamais été réglé.
Il ne produit pas vraiment.
Il compense.
Il corrige.
Il bouche les trous.
Il répare les dégâts d’une organisation mal conçue.
Prenons un exemple simple.
Dans une entreprise, deux logiciels ne communiquent pas.
Entre parenthèses, c'est une spécialité de l'éducation nationale qui fait qu'il y a des postes non pourvus quand il y a des profs non occupés.
Mais revenons à mon entreprise et ses deux logiciels qui ne "matchent" pas.
Un logiciel sert aux commandes.
L’autre à la facturation.
Ils pourraient être connectés.
Mais ils ne le sont pas.
Pourquoi ?
Parce que le projet de connexion est repoussé depuis 2022.
Parce que le responsable informatique est parti.
Parce que le budget a été gelé.
Parce qu’un comité doit se réunir. Et il faut le temps.
Parce qu’il y a une “réflexion stratégique en cours”.
Traduction : personne ne sait quoi faire.
Alors on embauche quelqu’un pour recopier les informations d’un logiciel dans l’autre.
Toute la journée.
Copier.
Coller.
Vérifier.
Recommencer.
La personne travaille.
Elle est utile, d’une certaine manière.
Mais son utilité vient d’un dysfonctionnement qui ne devrait pas exister.
Si l’organisation était mieux conçue, et donc rationnelle, son poste disparaîtrait.
Dans le public, j'ai parlé de l'éducation nationale, mais c'est généralisé.
Un agent doit saisir la même information dans deux ou trois plateformes différentes, tout en gardant une version papier.
Un professeur doit remplir, pour une sortie scolaire, plusieurs documents qui demandent presque la même chose.
Un service produit un tableau pour compenser l’absence d’un outil fiable.
Un employé devient spécialiste du contournement.
Il connaît les bugs.
Les exceptions.
Les raccourcis.
Les erreurs habituelles.
Il sauve le système tous les jours.
Mais il le sauve parce que le système est mal fichu.
Le rafistoleur peut donc être indispensable dans la pratique.
Et c’est même cela qui est cruel.
Il est indispensable... à un système absurde.
Il tient debout une organisation qui, sans lui, montrerait peut-être enfin qu’elle marche de travers.
Et là, on comprend pourquoi certaines organisations préfèrent garder les rafistoleurs plutôt que réparer vraiment.
Réparer vraiment, c’est fatigant.
Et cela oblige parfois à reconnaître qu’on avait mal organisé les choses au départ.
Et ça parfois, on ne veut pas l'admettre ou on ne veut pas que les autres s'en rendent compte...
Quatrième type : les cocheurs de cases.
Les box-tickers.
C’est probablement l’une des catégories les plus faciles à reconnaître... Et à admettre.
Le cocheur de cases travaille dans une organisation où il faut prouver que quelque chose a été fait.
J'en ai eu parmi mes anciens élèves qui sortaient de Sc. Po.
C'est vous dire si le système est malade.
Bon... J'explique.
Même si ce qui est fait est faible.
Même si le document produit ne change rien.
Même si tout le monde sait que l’essentiel est ailleurs.
L’important est de pouvoir dire :
“Nous avons une procédure.”
“Nous avons un indicateur.”
“Nous avons un rapport.”
“Nous avons consulté les acteurs.”
“Nous avons rempli le tableau.”
“Nous avons évalué l’évaluation.” Si si.
Et là, l’organisation respire.
La case est cochée.
On trouve cela dans le public.
Bien sûr.
Un formulaire pour prouver qu’une action a été menée.
Un bilan pour attester qu’un dispositif a existé.
Un indicateur pour montrer qu’un objectif a été suivi.
Une commission pour montrer qu’un problème a été traité. Ou au moins regardé avec sérieux.
Ce qui est déjà très beau sur le papier.
Mais on trouve aussi cela dans le privé.
Audits internes. Les "audits" du privé comme du public... Des millions dépensés souvent pour rien.
Rapports de conformité.
Enquêtes qualité que personne ne lit.
Supports de communication destinés à montrer que l’entreprise est innovante, inclusive, responsable, agile, durable, bienveillante, disruptive, et peut-être bientôt délocalisable.
Là encore, prudence.
Toute procédure n’est pas absurde.
Toute évaluation n’est pas inutile. Ce n'est pas ce que je veux dire, ou mieux, ce que Graeber veut dire.
Tout contrôle n’est pas mauvais.
Dans une société complexe, il faut des règles.
Il faut vérifier.
Il faut protéger.
Il faut rendre des comptes.
Sans contrôle, on peut avoir de l’arbitraire, de la fraude, du danger, de l’injustice.
Donc ne jetons pas les procédures par la fenêtre.
La vraie question est ailleurs.
À partir de quand la procédure remplace-t-elle l’action ?
À partir de quand l’évaluation prend-elle plus de temps que le travail évalué ?
À partir de quand l’indicateur devient-il plus important que la réalité qu’il devait mesurer ?
À partir de quand passe-t-on du contrôle utile... au théâtre administratif ?
Cinquième type : les petits chefs.
Les taskmasters. Vous allez les aimer, ceux-là. Vous allez les reconnaitre ou vous les reconnaitrez plus tard facilement.
Là encore, il ne faut pas dire que tout encadrement est inutile.
Un bon manager peut être très utile.
Il peut organiser le travail.
Répartir les tâches.
Aider une équipe.
Résoudre des conflits.
Donner des moyens.
Faire circuler l’information.
Protéger ses salariés d’objectifs absurdes venus d’en haut.
Et oui! Cela existe.
J’en ai entendu parler.
Mais le petit chef, au sens de Graeber, c’est autre chose.
C’est celui dont le rôle consiste surtout à distribuer du travail à des personnes qui pourraient très bien s’organiser seules.
Ou pire ! A créer du travail inutile pour justifier son propre rôle.
On peut imaginer une équipe compétente.
Elle sait ce qu’elle a à faire.
Elle connaît les dossiers.
Elle coopère.
Elle avance.
Puis arrive un responsable qui veut montrer qu’il pilote.
Encore une fois, je vous jure que je l'ai vu... Et même aujourd'hui, deux amies sont confrontées au problème. Cela fait plusieurs années qu'elles travaillent en équipe, entre elles.
Elles sont autonomes. Efficaces. Appréciées.
Mais une nouvelle cheffe a été nommée par l'administration pour chapeauter plusieurs équipes. Et ça devient le bazar.
Je vais exagérer ce qui suit mais, pour vous dire la vérité, pas tant que cela.
Cette nouvelle cheffe demande un tableau de suivi.
Puis un point hebdomadaire.
Puis un compte rendu du point hebdomadaire.
Puis un document de synthèse du compte rendu.
Puis une réunion pour améliorer le document de synthèse.
Au bout d’un mois, l’équipe travaille toujours.
Mais elle travaille de plus en plus à prouver qu’elle travaille.
Vous voyez bien que j'exagère. Mais le fait d'avoir un chef ou une cheffe qui demande des rapports et impose des réunions inutiles, vous en entendrez parler et peut-être pire, vous le vivrez.
Et c'est terrible... Parce qu'on vous fera perdre du temps, voire vous aurez le sentiment d'être infantilisés.
Soit...
Dans une entreprise privée, cela peut prendre la forme d’une multiplication de managers intermédiaires, de coordinateurs, de responsables de responsables, de chefs de projet dont les projets consistent surtout à créer des projets ou à remplir des dossiers que personne ne lit.
Dans une administration, cela peut prendre la forme de missions, de comités, de groupes de pilotage, de chaînes hiérarchiques qui produisent davantage de demandes que de solutions.
Et dans les deux cas, le petit chef peut finir par créer le problème qu’il prétend résoudre.
Il veut coordonner. Il désorganise.
Il veut fluidifier. Il alourdit.
Il veut responsabiliser. Il contrôle.
Il veut donner du sens. Il produit un diaporama.
Cette typologie n’est pas parfaite.
Graeber le reconnaît lui-même.
On peut discuter ses catégories.
On peut trouver des exemples ambigus.
On peut dire qu’un emploi apparemment inutile de l’extérieur peut avoir une fonction invisible.
Et c’est vrai.
Il faut donc éviter de jouer au petit juge.
Ce n’est pas parce qu’on ne comprend pas le travail de quelqu’un qu’il ne sert à rien.
Il y a des métiers discrets, complexes, peu visibles, mais absolument nécessaires.
La typologie de Graeber ne doit donc pas servir à mépriser les professions.
Elle doit servir à interroger les organisations.
Ce n’est pas la même chose.
Cette question peut aussi être utile pour vous.
Pas seulement pour faire joli dans un Grand oral.
Même si, soyons honnêtes, un sujet sur les bullshit jobs, le bore-out ou la perte de sens au travail peut faire un Grand oral assez solide.
Mais au-delà de l’examen, cette réflexion peut servir plus tard.
Parce que vous entrerez dans des organisations.
Associations.
Administrations.
Entreprises.
Start-up pleines de poufs colorés (je parle des fauteuils) et de mots anglais.
Vous occuperez peut-être des postes dont l’utilité sera claire.
Et ce sera très bien.
Vous occuperez peut-être aussi des postes plus flous.
Avec des intitulés longs. Des missions vagues. Des objectifs abstraits. Des réunions fréquentes. Des tableaux nombreux. Des indicateurs très sûrs d’eux-mêmes.
Et peut-être qu’un jour, vous vous demanderez : à quoi sert vraiment ce que je fais ?
Ce jour-là, il ne faudra pas forcément conclure trop vite que tout est absurde.
Il faudra regarder.
Comprendre.
Observer.
Demander, peut-être.
Distinguer l’ennui passager de la perte de sens profonde.
Distinguer un travail difficile d’un travail inutile.
Distinguer une organisation complexe d’une organisation qui tourne à vide.
Mais il faudra aussi ne pas vous accuser trop vite vous-mêmes. C'est ce qui est important et c'est le pourquoi de cet épisode.
Un malaise au travail (comme à l'école) n’est pas toujours une faiblesse individuelle.
Il peut venir de l’organisation et du management... De l’absence de collectif... Ou du sentiment que ce que l’on fait ne sert à rien.
Mettre des mots là-dessus, ce n’est pas résoudre magiquement le problème.
C'est simplement le reconnaître.
Et parfois, reconnaître l’absurde, c’est le premier pas pour refuser qu’il devienne normal.
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